ABC分析根据产品对年度支出或销售价值的贡献程度，将其分为三类，从而确保管理精力投入到最能产生效益的地方。少数产品往往占据了大部分价值，而大量产品对价值的贡献却微乎其微。
其目的是避免对所有产品一视同仁。如果对整个产品系列应用相同的补货规则、服务水平和盘点频率，意味着在无关紧要的项目上投入了过多精力，而在关键项目上却投入不足。
背后的帕累托法则
ABC分析是帕累托法则的一种应用，即观察发现：大约80%的结果源于大约20%的原因。
在库存管理中，这种模式非常一致：通常约20%的产品贡献了约80%的年度消耗价值。具体的比例可能会有所波动，但其形态几乎不变。对任何规模适中的产品系列进行分析，你都会发现：一小部分产品占据了大部分价值，中间有一部分产品，还有长尾部分的产品，它们各自的价值贡献极小。
这些数字是描述，而非硬性规定。不要强行将数据套入80/20的比例中。有些企业发现10%的产品占据了70%的价值；而另一些企业则发现30%的产品占据了85%的价值。有用的输出结果是你自身曲线的形态，以及自然断点出现的位置。
三个类别
A类项目 — 高价值，严格控制。通常指按年度消耗价值排名前10–20%的产品，约占总价值的70–80%。这些项目值得重点关注：精确的预测、精心计算的再订货点和安全库存、频繁的盘点以及密切的供应商管理。此类产品缺货或库存过剩的成本都很高。
B类项目 — 中等价值，常规控制。通常指接下来的约30%的产品，约占总价值的15–25%。通过规则而非个人关注来进行管理。定期审查，盘点频率较低，并采用合理的自动补货机制。
C类项目 — 低价值，简单控制。通常指剩余50%或更多的产品，仅占总价值的约5%。以尽可能少的精力进行管理：通过大批量订货以减少订货频率，采用简单的最小-最大值或PAR水平，并进行不频繁的盘点。仔细管理C类项目的成本通常超过了管理它所带来的价值。
一个常见的误解。C类项目并非不重要。如果一个廉价零件导致生产线停工，无论其价值如何，它都是至关重要的——因此必须将“关键性”作为一种覆盖规则，这也是下文将提到的该方法的一个已知弱点。
如何进行ABC分析
第1步 — 列出所有产品，包括其年度单位使用量和单位成本。
第2步 — 计算每个产品的年度消耗价值：年度单位使用量 × 单位成本。这是整个分析排序所依据的数字。惯例是使用单位成本而非销售价格，因为你是在对资金占用情况进行排序。
第3步 — 按年度消耗价值降序排列。
第4步 — 计算每个项目占总消耗价值的百分比。
第5步 — 计算排序列表的累计百分比。
第6步 — 划分类别边界。通常A类累计占比约为80%，B类约为95%，其余为C类。请根据你自身曲线的自然断点进行调整，而不是强行套用惯例。
计算示例
某企业库存有十种产品。以下是完整的分析结果。
| 排名 | 产品 | 年度单位使用量 | 单位成本 | 年度价值 | 占总额百分比 | 累计百分比 | 类别 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 产品 D | 1,200 | $145 | $174,000 | 44.1% | 44.1% | A |
| 2 | 产品 H | 3,400 | $38 | $129,200 | 32.7% | 76.8% | A |
| 3 | 产品 A | 950 | $32 | $30,400 | 7.7% | 84.5% | B |
| 4 | 产品 F | 2,800 | $8 | $22,400 | 5.7% | 90.2% | B |
| 5 | 产品 B | 6,500 | $2.40 | $15,600 | 4.0% | 94.2% | B |
| 6 | 产品 J | 400 | $28 | $11,200 | 2.8% | 97.0% | C |
| 7 | 产品 C | 1,800 | $3.10 | $5,580 | 1.4% | 98.4% | C |
| 8 | 产品 G | 900 | $4.50 | $4,050 | 1.0% | 99.5% | C |
| 9 | 产品 E | 5,000 | $0.30 | $1,500 | 0.4% | 99.9% | C |
| 10 | 产品 I | 260 | $2.00 | $520 | 0.1% | 100% | C |
| 总计 | $394,450 |
解读结果。两种产品（占产品系列的20%）占据了年度消耗价值的77%。再增加三种产品，累计占比达到94%。其余五种产品（占产品系列的一半）占比不到6%。
该表格的重点在于关注度。产品E年周转量为5,000个单位，高于任何其他产品，但仅占价值的0.4%。它不值得进行精心计算的再订货点管理。产品D年周转量为1,200个单位，却占了价值的44%——该产品线延迟一周的影响，远比整个C类产品组出现任何问题都要严重。
关于边界的说明。此处的自然断点在排名第2位之后，累计价值从77%跳升至84.5%。如果严格遵循惯例，产品A应归入A类（在80%线处）。两种划分方式都有其道理；关键在于边界的设定是经过深思熟虑的。
如何处理每一类产品
| A类项目 | B类项目 | C类项目 | |
|---|---|---|---|
| 预测 | 单独预测，定期审查 | 基于规则 | 简单平均值或不预测 |
| 再订货方法 | 计算再订货点，按季度审查 | 自动再订货点 | 最小-最大值或PAR水平 |
| 安全库存 | 根据测量的变动性计算，高服务水平 | 已计算，中等服务水平 | 充裕且简单，或对可替代项目不设库存 |
| 订货频率 | 更频繁，小批量 | 中等 | 不频繁，大批量 |
| 循环盘点 | 每周或每月 | 每季度 | 每年一到两次 |
| 供应商管理 | 紧密关系，绩效考核，备选来源 | 常规 | 最低限度 |
| 审查 | 单独产品审查 | 定期，按组审查 | 仅针对异常情况 |
| 决策者 | 指定采购员 | 规则 | 系统 |
差异背后的逻辑。对于A类项目，多持有一周库存成本高昂，而缺货后果更严重，因此精确度能带来回报。对于C类项目，进行任何精细计算的人工成本都超过了所涉及的资金价值——因此，正确的做法是设置充裕的缓冲库存，进行不频繁的大批量订货，并尽量减少干预。
循环盘点频率是最直观的应用。对所有产品进行同等频率的盘点，意味着在错误成本最高的产品上投入的关注度不足。每周盘点A类项目、每季度盘点B类项目、每年盘点C类项目，将精力集中在记录准确性真正影响业务的地方，这也是循环盘点计划的标准构建方式。
ABC分析的局限性
完全忽略了需求波动。 这是最显著的问题。如果两个A类物料的年度价值相同，但一个销售平稳，另一个销售不稳定，那么它们对安全库存的需求截然不同。仅凭ABC分析会将它们同等对待。
忽略了关键性。 一种廉价的紧固件如果缺货会导致生产停滞，从价值上看它是C类物料，但从后果上看它是A类物料。关键性必须作为人工覆盖项进行应用。
忽略了提前期。 无论价值如何，提前期为十六周的产品比次日即可到货的产品需要更多的规划。
忽略了利润率。 年度消耗价值是一种成本衡量指标。高销量、低利润的产品排名可能高于贡献更多利润的低销量产品——这就是为什么 GMROI 是一个有用的补充指标。
它只是一个快照。 新产品没有历史数据，季节性产品会扭曲年度数据，且产品的类别会随着需求的变化而改变。
它可能成为一种自我实现的预言。 如果对C类物料疏于管理，它们的销量就会下降，这反而证实了其分类的正确性。
实际的应对方法是将ABC分析视为初步筛选而非最终答案——通过应用关键性和提前期作为覆盖项，并增加一个波动性维度。
深入探讨：XYZ和ABC-XYZ分析
XYZ分析根据产品需求的可预测性而非价值对产品进行分类。
- X类物料 — 需求稳定、可预测，波动性低。易于预测，因此适度的缓冲库存即可满足需求。
- Y类物料 — 需求波动且具有可识别的模式，通常表现为季节性或趋势性。通过努力可以预测。
- Z类物料 — 需求不稳定、不规则，没有可靠的模式。难以或无法预测，因此应对策略要么是准备充足的缓冲库存，要么是主动接受缺货风险。
波动性通常使用变异系数（需求标准差除以平均值）来衡量，并根据您自身的数据设定阈值。
将两者结合可得出九个类别，这正是该方法变得真正具有可操作性的地方。
| X — 可预测 | Y — 波动 | Z — 不稳定 | |
|---|---|---|---|
| A — 高价值 | 严格控制，最小化缓冲，JIT效果良好 | 谨慎预测，适度缓冲，频繁审查 | 最高关注度：充足缓冲或按单生产 |
| B — 中等价值 | 自动补货，低缓冲 | 基于规则并进行季节性调整 | 较大缓冲，定期审查 |
| C — 低价值 | 简单的最小-最大值法，大批量订购 | 宽幅的最小-最大值法 | 保持充足缓冲或考虑淘汰 |
两个最重要的单元格。 AX类物料价值高且可预测，是 just-in-time 和精益缓冲的理想候选者，因为您可以信赖预测结果。AZ类物料价值高且不可预测，它们实际上是任何企业中最难处理的库存决策所在：缓冲成本高，缺货代价大，且无法准确预测。
CZ类物料值得特别关注。价值低、需求不稳定，且通常占据了SKU数量的大头。这些是进行合理化精简、由供应商代管库存或采取仅在客户有需求时才订购的策略的天然候选者。
更新频率
至少每年一次，如果您的产品范围变化迅速，则应每季度进行一次。
此外，在以下情况后也应重新进行分析： 产品范围发生重大变化、成本发生重大变动、新增产品线，或需求模式发生变化（例如某类别需求激增）。
注意产品类别的变动。 从C类升至A类的产品值得关注，因为它们目前可能未得到应有的重视。从A类降至C类的产品通常意味着销量下滑且未被察觉，这往往是产品值得淘汰的首要信号。
保持覆盖项的实时性。 关键性和提前期标记需要与分类一起审查，因为供应商提前期的变化可能比产品的价值类别更重要。
深入学习
- 库存管理技术 — ABC分析在各种方法中的位置。
- 循环盘点 — 该分类最清晰的应用。
- 什么是安全库存 — 按类别确定缓冲库存规模。
- 什么是库存优化 — 该方法所服务的更广泛的学科。
- 什么是GMROI — ABC分析所忽略的利润维度。
- 什么是呆滞库存 — 被忽视的C类长尾物料的最终归宿。
一句话总结
ABC分析按年度消耗价值对产品进行排名，使管理精力与投入相匹配——对占价值大头的少数群体进行严格管理，对长尾部分投入最少精力。其真正的弱点在于忽略了需求波动，这就是为什么将其与XYZ分析相结合，能更清晰地呈现出您面临的棘手决策所在。
常见问题解答
什么是库存中的ABC分析？ 一种根据年度消耗价值将产品分为三类的方法，旨在使管理精力、服务水平和盘点频率与每种产品的价值相匹配。A类物料价值占比最高，需严格控制；C类物料价值占比低，管理投入最少。
如何计算ABC分析？ 列出每种产品的年度用量和单位成本，两者相乘得出年度消耗价值，按降序排列，计算每项占总额的百分比及累计百分比，然后划分类别边界——通常A类累计占比约80%，B类约95%。
什么是A、B和C类物料？ A类通常是按价值排名前10–20%的产品，占年度消耗价值的70–80%。B类是接下来的约30%，占15–25%。C类是剩余的一半或更多产品，价值占比可能仅为5%左右。
ABC分析和XYZ分析有什么区别？ ABC按价值分类；XYZ按需求可预测性分类——X稳定，Y波动但有规律，Z不稳定。将两者结合可得出九个类别，这种组合更有价值，因为两个价值相同的产品，如果一个销售平稳而另一个不稳定，它们对缓冲库存的需求截然不同。
应该多久重新进行一次ABC分析？ 至少每年一次，如果产品范围变化迅速则每季度一次，并在产品范围、成本或需求模式发生任何重大变化后立即进行。特别注意类别发生变动的物料，因为从C类升至A类的物料目前可能未得到应有的重视。
ABC分析的局限性是什么？ 它忽略了需求波动、关键性、提前期和利润率，且是一个历史快照，对新产品不利并会扭曲季节性产品的数据。实际的应对方法是将其视为初步筛选，应用关键性和提前期作为覆盖项，并增加XYZ分析以涵盖波动性。
C类物料不重要吗？ 不是。C代表年度消耗价值低，并不代表后果不严重。导致生产停滞的廉价组件或导致无法发货的包装材料，无论其价值如何都是关键的，这就是为什么必须在分类之上将关键性作为人工覆盖项进行应用。
Warehouse Wise 是一个免费、独立的库存管理、仓储及订单履行指南库，专为一线从业者编写——无论是刚入职的仓库和库存人员、处于成长期的中小型零售与电商企业，还是任何希望深入了解库存管理的人士，都能从中受益。我们坚持提供简洁明了的内容：每篇指南都会解释核心术语，并在必要时提供带真实数据的实例，点到为止。我们保持独立：不销售任何软件或设备，不收取任何推荐佣金，指南的排序也绝不受到任何商业付费影响。