供应商管理库存，即 VMI，是一种由供应商监控您的库存并决定何时进行补货的安排。您共享库存和销售数据；供应商根据约定的最低和最高库存水平进行监控，并在无需您下达采购订单的情况下直接发货。
这颠覆了传统的合作关系。在常规安排中，由您决定采购内容和时间，供应商被动响应。而在 VMI 模式下，补货决策权掌握在供应商手中，而您则持有约束该决策的协议。如果执行得当，它既能消除一类日常繁琐工作，又能同时提高库存可用性。如果执行不当，则可能导致您失去对业务中某些环节的控制权，而这些环节原本可能是您希望保留的。
VMI 的定义
供应商管理库存意味着供应商有责任在双方设定的限额内维护您的库存。
要将其定义为 VMI 而非紧密的供应商关系，必须满足以下三个条件。
供应商可以查看您的库存。 不仅仅是月度报告，而是当前的库存水平和近期销售数据，最好是通过系统连接而非周五发送的电子邮件电子表格。
供应商做出补货决策。 他们决定补货的数量和时间。如果您仍然需要审批每一笔发货，那么您只是拥有了一位乐于助人的供应商，而非 VMI 模式。
限额是预先商定的。 设定每个 SKU 的最低和最高水平，这样供应商的判断是在您设定的边界内运作，而不是在不受限制的范围内。
库存所有权是一个独立的问题，这也是大多数人将其与寄售混淆的原因。VMI 并不涉及货架上货物的归属问题。
VMI 的运作步骤
1. 商定范围和规则。 明确哪些产品纳入范围，每种产品的最低和最高水平是多少，数据流转的频率，库存的所有权归属，滞销品的处理方式，以及各项费用的承担方。这是决定该安排能否成功的关键阶段，但通常会被草率处理。
2. 连接数据。 供应商需要了解当前的现有库存、近期销售或使用情况，以及您所掌握的关于未来需求的任何信息——例如促销活动、季节性变化或大额客户订单。连接方式可以是 EDI 馈送、API、门户网站，或者在规模较小的合作中采用定时导出的方式。重要的是准确性和频率，而非技术的复杂程度。
3. 供应商发送初始库存。 根据双方约定的水平计算出的初始库存量，通常在最初的几个月内，随着真实需求数据的到来，需要进行相应的调整。
4. 供应商进行监控。 他们根据约定的区间和实际销售情况监控您的库存水平，并能在您察觉之前发现趋势变化。
5. 供应商进行补货。 货物送达以使您的库存恢复到约定区间内，无需您下达采购订单。根据协议，发票会在发货、收货或销售时开具。
6. 双方进行评估。 每月或每季度进行一次：评估哪些产品缺货，哪些产品积压，哪些水平需要调整，哪些产品线应该从该安排中剔除。VMI 不是一个“一键开启”的系统，而是一种需要维护的关系，评估过程正是保护其价值的关键。
VMI 与寄售库存的区别
这两个术语经常被混用，但它们解决的是不同的问题。
VMI 关注的是谁来管理补货。 供应商决定何时发货以及发货数量。
寄售关注的是库存所有权以及何时付款。 您持有供应商的货物，货物仍属于供应商所有，您仅在售出后才进行支付。
它们是相互独立的。在实践中，存在以下四种组合：
- VMI 但非寄售 — 供应商为您补货并在发货时开具发票。这是最常见的安排，特别是在制造业和分销业中。
- 寄售但非 VMI — 您持有供应商的库存并在售出后付款，但由您决定采购内容。常见于零售业和珠宝等高价值品类。
- 两者结合 — 供应商管理补货并在货物售出前拥有所有权。这是对买方最有利的安排，供应商通常仅在双方关系紧密或业务量足以支撑的情况下才会同意。
- 两者皆无 — 传统的采购订单关系。
实际的区别在于风险的承担方。VMI 转移了补货的工作量。寄售转移了资金占用和陈旧库存风险。供应商可能乐于承担前者，但坚决不愿承担后者。
对买方的优势
减少日常订货工作。 对于纳入范围的产品线，补货计算、采购订单和催货工作将不复存在。对于拥有少量高周转核心产品的企业来说，这消除了很大一部分行政工作。
减少缺货情况。 每天监控您库存水平的供应商比每周查看报告的采购员能更早发现库存耗尽，且他们对自己的交付周期有精确的了解。
降低安全库存。 缓冲库存的存在是为了应对需求和供应的不确定性。VMI 大幅降低了供应端的不确定性，这意味着在相同的服务水平下，所需的缓冲库存更少。
减少资金占用。 更精简的库存释放了现金流，如果同时采用寄售模式，在售出前这些资金甚至根本不属于您。
提高供应商产品的可用性。 供应商的商业利益在于其产品能出现在您的货架上并实现销售，这与您的利益目标达成了一致。
减少紧急订单。 加急运费和零担运输通常是由于发现问题太晚导致的。持续监控消除了大多数此类情况。
对供应商的优势
VMI 并非一种让步，供应商会主动寻求这种模式，理解其中的原因将使谈判变得容易得多。
真实的各种需求可见性。 供应商看到的不再是零散、扭曲的采购订单，而是实际的消费情况。这是对其自身规划最有价值的输入，并能抑制由采购订单驱动的供应所产生的牛鞭效应。
更平稳的生产和发货。 了解未来的需求使供应商能够平准生产并合并发货，从而降低成本。
减少紧急生产。 能够预见库存耗尽的供应商无需中断生产计划来应对突发需求。
更稳固的合作关系。 补货流程通过供应商系统进行的客户不会轻易更换供应商。这对他们而言是真正的商业利益，但对您而言则是真正的风险——详见下文。
更多的货架空间，更少的竞争对手。 管理您的库存使供应商能够影响其产品系列所占用的空间。
更低的销售成本。 日常补货不再占用销售人员的时间。
缺点与风险
数据依赖性。 整个安排都基于您的库存数据。如果您的记录准确性较差，供应商将基于错误信息做出决策，并自信地发运错误的货物。VMI 无法解决记录不准确的问题，反而会将其放大。
失去控制权。 您不再决定这些产品的补货时间和数量。这正是该安排的初衷，但当现金流紧张，而供应商送来了一批您本周本不会订购的货物时，情况就会变得棘手。
过度依赖单一供应商。 深度集成会增加转换成本。系统已连接，员工已习惯，而您自身在这些产品线上的补货能力会逐渐退化。请在需要退出之前就做好计划。
商业利益冲突。 供应商决定您持有多少他们的产品，且他们按发货量获得报酬。管理良好的合作会通过商定的最高限额和共享指标来控制这一点；管理不善的合作则容易导致库存积压，超过您的实际需求。
数据安全与商业敏感性。 您正在向贸易伙伴提供销售情况的实时视图。请考虑这会泄露什么信息，特别是如果该供应商同时也为您的竞争对手供货时。务必以书面形式明确：他们可以看到什么、可以保留什么，以及在合作结束时这些数据如何处理。
沟通失败。 这是最常见的实际问题。当您开展促销、更改价格或赢得大客户时，如果没人通知供应商，他们的模型就会基于不再适用的模式运行。
仅适用于部分产品。 它适用于与成熟供应商合作的、需求稳定且相对可预测的产品线。对于一次性采购、短生命周期产品、时尚类商品以及需求极不稳定的产品，VMI 并不适用。
如何实施 VMI：检查清单
1. 选择合适的供应商。 拥有稳固的关系、可靠的交付记录、能够接收您数据的系统，并且您的业务量足以证明双方投入的精力是值得的。
2. 审慎选择产品清单。 从小范围开始——选择该供应商提供的最稳定、销量最高的产品线。不要涵盖整个产品系列，也不要试图通过 VMI 解决那些棘手的产品问题。
3. 先进行 SKU 合理化。 如果对臃肿的产品系列应用 VMI，只会自动化管理那些本不该存在的产品。使用 ABC analysis 查看哪些产品真正有销量，并在移交其余部分之前清理掉长尾产品。
4. 修正记录准确性。 盘点相关库位，纠正错误，并建立一套能保持准确性的日常流程。这是最容易被跳过，但也最容易导致失败的步骤。
5. 为每条产品线设定最低和最高库存水平。 这些数值应基于实际需求和实际提前期计算得出，而非估算。这些是供应商操作的边界，因此比平时更具约束力。
6. 商定边界与财务条款。 明确库存所有权及所有权转移的时间点。明确开票时间。明确运费承担方。明确滞销、损坏或过时库存的处理方式。明确供应商在未经询问的情况下可以做什么和不可以做什么。将所有内容落实到书面，包括那些琐碎的细节。
7. 定义目标与衡量指标。 明确该安排旨在实现的目标——减少缺货、降低库存、减少行政工作——以及衡量是否达标的具体数据。双方共同商定这些指标，并同时确定审查频率。
8. 先进行试点，再全面推行。 选择一小部分产品进行一个季度的试点，并在期末进行审慎评估。做好调整库存水平的准备，几乎每个人都需要这样做。
9. 始终关注退出机制。 明确通知期、现有库存的处理方式、数据是否归还给您，以及您将如何恢复自行订货。在开始时商定这些条款非常简单，但在发生纠纷时再商定则不然。
需要跟踪的 VMI KPI
该安排应由双方共同衡量，并使用相同的数据。
库存周转率 — 范围内库存一年内售出的次数。如果 VMI 运作良好，该指标会提升，因为在库存减少的情况下实现了相同的服务水平。
存销比 — 期末库存与当期销售额的比例。相比周转率，这是一个更能及时发现月度波动变化的指标。
范围内产品的持有成本 — 持有这些库存给您带来的成本。这是将合作转化为财务价值的指标。
现金周转周期 — 从支付库存款项到从客户处收到货款的时间。这是 VMI 与寄售模式结合后效果最显著的地方，也是财务部门最关心的指标。
范围内产品的缺货频率和持续时间 — 服务水平的体现。成功意味着在库存减少的同时缺货更少；如果仅仅是库存减少，那并不代表成功。
供应商满足率 — 所需货物是否按要求完整送达。
覆盖天数（对比商定区间） — 库存超出您设定的最低和最高限额的频率。这是衡量供应商是否在协议范围内操作的关键指标，也是最常被忽视的指标。
按照设定的频率共同审查这些指标。如果没人衡量，VMI 安排往往会向关注度更高的一方倾斜，而那通常不是买方。
深入了解
- Consignment inventory — 与 VMI 容易混淆的所有权问题。
- What is safety stock — VMI 可以帮助您减少的缓冲库存。
- What is a stockout — VMI 旨在预防的失败情况。
- What is demand forecasting — 供应商利用您的数据所做的工作。
- What is the bullwhip effect — VMI 可以抑制的失真效应。
- What is just-in-time inventory — 与减少库存相关的另一种方法。
一句话总结
VMI（供应商管理库存）将补货权交给供应商，由其根据商定的最低和最高库存水平监控您的库存，并在无需采购订单的情况下直接发货。它完全依赖于您所共享数据的准确性，这与库存所有权是两个独立的问题，且适用于与您已建立信任的供应商进行高销量、稳定的产品线合作。
常见问题解答
什么是供应商管理库存 (VMI)？ 这是一种由供应商监控您库存中其产品水平，并根据双方约定的最低和最高库存水平决定补货时间和数量的安排，而无需您针对每笔订单手动下达采购订单。
VMI 是如何运作的？ 您与供应商共享当前的库存水平和近期销售数据。供应商根据这些数据与约定的库存区间进行比对，并安排发货以使您的库存恢复到正常水平。您需要定期审查该安排，并根据需求变化调整库存水平。
VMI 与寄售库存有什么区别？ VMI 关注的是“谁负责补货”；而寄售关注的是“谁拥有库存”以及“何时付款”。两者是相互独立的——您可以选择其中一种、两者兼有或两者皆无。VMI 转移的是补货的工作量；而寄售转移的是资金占用和库存积压风险。
VMI 和一件代发 (dropshipping) 是一回事吗？ 不是。在 VMI 模式下，货物会运送给您，由您负责仓储、拣货和发货。而在一件代发模式下，供应商直接将货物运送给您的客户，您完全不接触货物。VMI 改变的是库存决策权；而一件代发则让您完全脱离了实物物流环节。
VMI 有哪些风险？ 对数据准确性的依赖、对补货时间和数量控制权的丧失、对单一供应商的过度依赖、供应商倾向于超额发货、共享数据的商业敏感性，以及当您做出变更但未及时通知对方时可能导致的沟通失败。
谁从 VMI 中获益最多？ 双方都能获益，但侧重点不同。买方可以减少行政工作、降低缺货率并实现更精益的库存管理。供应商则能获得真实的需求可见性、更平稳的生产计划，并获得更稳定的客户关系。这种互利共赢正是 VMI 在管理得当时能够长期维持的原因。
VMI 适用于小型企业吗？ 可以，前提是针对您经常采购的稳定产品线。限制因素通常是数据质量和业务量——供应商需要可靠的库存数据流，且业务量需足以支撑其投入。如果业务量低于一定水平，双方投入的成本将超过节省的开支。
我应该跟踪哪些 VMI 的 KPI？ 范围内产品的库存周转率和库存销售比、库存持有成本、现金周转周期、缺货频率和持续时间、供应商订单满足率，以及库存超出约定最低和最高水平的频率。请与供应商按照既定节奏共同审查这些指标。
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