Дефіцит товарних запасів (stockout) виникає, коли клієнт хоче придбати товар, а його немає в наявності. Це явище, яке також називають відсутністю товару на складі або OOS, зазвичай означає втрачений продаж, а не просто його затримку. Дефіцит майже не залишає слідів у даних про продажі, оскільки транзакція не відбулася, тому його хронічно недооцінюють.
Визначальною характеристикою дефіциту, через яку ним так важко керувати, є те, що він майже не залишає слідів. Неліквідні запаси лежать на полиці, і ви їх бачите. Дефіцит — це відсутність: клієнт, який не купив товар; пошуковий запит, що не дав результатів; замовлення, яке пішло до конкурента. У ваших даних про продажі нічого не відображається, тому що сам продаж не відбувся.
Ця невидимість і є головною проблемою. Більшість компаній можуть назвати вартість своїх надлишкових запасів з точністю до фунта, але не можуть оцінити, у скільки їм обійшовся дефіцит товарів у минулому кварталі.
Що таке дефіцит товарних запасів
Суворе визначення — це нульовий доступний запас за наявності попиту. На практиці кілька ситуацій мають схожий вигляд:
Справжній нуль. Товар фізично відсутній.
Нульова доступність. Запас існує, але зарезервований під інші замовлення. З погляду клієнта — функціонально те саме.
Фантомні запаси. Система показує наявність, а полиця порожня. Це гірше, ніж звичайний дефіцит, оскільки ви спочатку прийняли замовлення, а потім змушені розчарувати клієнта.
Неправильне розташування. Товар є десь на складі, але ніхто не може знайти його в розумні терміни.
Непридатний стан. Товар є, але він пошкоджений, має термін придатності, що минув, або перебуває на карантині.
Лише перший випадок є дефіцитом у бухгалтерському розумінні. Усі п’ять призводять до однакового результату для покупця, тому вимірювання лише «справжніх нулів» применшує масштаб проблеми.
Витрати, які ніхто не рахує
Розрахунок реальної вартості дефіциту вимагає цілеспрямованих зусиль, оскільки за замовчуванням нічого з цього не відображається у звітності.
Негайний втрачений прибуток. Найпростіший компонент. Якщо товар продається по 8 одиниць на день з маржею $12, а ви не маєте його в наявності протягом 5 днів, прямий збиток становить близько $480. Це грубий розрахунок — він припускає, що попит відповідав середньому показнику — але він значно кращий, ніж припущення про нульові втрати.
Заміна або її відсутність. Деякі клієнти купують у вас альтернативний товар, і тоді збиток дорівнює лише різниці в маржі. Інші йдуть зовсім. Співвідношення між цими двома групами визначає більшу частину реальних витрат, і воно суттєво варіюється залежно від продукту та рівня вашої диференціації.
Решта кошика. Клієнт, який прийшов за відсутнім товаром і пішов, міг придбати ще чотири речі. У роздрібній торгівлі це часто перевищує маржу на самому відсутньому продукті.
Втрата лояльності клієнтів. Найвагоміший і найменш вимірюваний фактор. Клієнт, який вперше зіткнувся з відсутністю товару, може ніколи не повернутися. Постійний клієнт може просто виявити, що конкурент пропонує прийнятні умови, і це витрати, які проявляються роками, а не тижнями.
Прискорене відновлення запасів. Авіаперевезення замість морських, кур’єр замість палетної мережі, часткове завантаження замість повного. Це реальні, видимі витрати, і зазвичай це єдина частина, яка фіксується.
Внутрішні витрати. Звернення до служби підтримки, робота відділу закупівель із постачальниками, увага менеджменту, а в деяких бізнесах — витрати на адміністрування відкладених замовлень.
Штрафи. Для тих, хто постачає товари великим ритейлерам, відсутність позиції в замовленні на закупівлю тягне за собою фінансові санкції, тому вартість тут є явною, а не оціночною.
Корисний підхід — належним чином оцінити перші три пункти для ваших топових товарів і прийняти той факт, що решта є орієнтовними. Навіть приблизний підсумок корисніший, ніж повна відсутність даних, оскільки він перетворює питання сервісу на цифру, яку можна порівняти з витратами на утримання більших запасів.
Звідки береться дефіцит
Причини утворюють ланцюжок, і більшість компаній звинувачують не ту ланку.
Попит виявився вищим за очікуваний. Справжня помилка прогнозування, успішна акція, дефіцит у конкурента, зовнішня подія. Не завжди можна запобігти, але часто можна нівелювати кращим буфером.
Постачальник не виконав поставку. Запізнення, недопоставка або повна відсутність. Це найпоширеніша причина на практиці, яку найчастіше помилково приписують прогнозуванню, оскільки компанії, що не вимірюють час виконання замовлення постачальником (lead time), не можуть їх розрізнити.
Точка перезамовлення була занадто низькою. Зазвичай розраховується на основі заявленого постачальником часу виконання, а не фактичного, або була встановлена два роки тому і ніколи не переглядалася в міру зростання попиту.
Ніхто не відреагував на сигнал. Система позначила необхідність перезамовлення, але замовлення на закупівлю не було створено. Це напрочуд поширене явище, яке призводить до дефіциту товарів, параметри яких налаштовані абсолютно правильно.
Дані обліку були помилковими. Через неточність інвентаризації ви вважали, що товар є в наявності. Це найбільш згубні випадки, оскільки вони виникають без попередження, а клієнту вже повідомили, що товар доступний.
Збій у внутрішньому поповненні. Запас є в резерві, а зона відбору (pick face) порожня. Це дефіцит, який виник виключно з внутрішніх причин і залишається невидимим у більшості звітів.
Обмеження бюджету на закупівлю. Товар був потрібен, але грошей на замовлення не було.
Класифікація кожного випадку дефіциту за однією з цих причин у момент виникнення займає секунди та перетворює чергу окремих проблем на закономірність. Без цього зусилля з покращення спрямовуються на ту причину, яка запам’яталася останньою.
Робимо невидиме видимим
Оскільки дефіцит не залишає слідів, ви повинні самі шукати його ознаки.
Фіксуйте саму подію нульового залишку. Коли доступний запас товару, що мав продажі останнім часом, падає до нуля, реєструйте це з позначкою часу. Тривалість дефіциту має таке ж значення, як і сам факт його виникнення.
Позначайте періоди дефіциту в історії продажів. Це важливо, і це часто пропускають. Продажі під час дефіциту відображають наявність, а не попит. Внесення цих періодів у прогноз навчає модель тому, що попит нижчий, ніж є насправді — саме для того товару, який вас уже підвів. Позначайте ці періоди та виключайте їх або коригуйте дані.
Відстежуйте дані пошуку та запитів. Пошукові запити на сайті, що не дали результатів, підписки на сповіщення «повідомити про наявність», звернення до служби підтримки з питанням, коли товар з’явиться знову. Це прямі докази попиту, який ви не змогли задовольнити.
Вимірюйте рівень виконання замовлень та OTIF. Вони фіксують наслідки для клієнта, навіть якщо сам дефіцит не був задокументований.
Переглядайте звіти про втрачені продажі, якщо ваша система їх формує, і сприймайте відсутність таких звітів як прогалину, яку варто закрити.
Найважливішою метрикою є не кількість випадків дефіциту, а частка часу, протягом якого ваші важливі товари були недоступні. Товар, якого не було в наявності один тривалий період, і товар, який неодноразово зникав на короткий час, виглядають однаково за кількістю подій, але поводяться зовсім по-різному з комерційної точки зору.
Як запобігти дефіциту
Насамперед виправте точки перезамовлення. Розраховуйте їх на основі фактичного часу виконання замовлення постачальником, а не заявленого. Ця єдина зміна допоможе уникнути більшої кількості випадків відсутності товару, ніж будь-що інше, і не потребує нічого, крім зусиль для аналізу дат останніх двадцяти надходжень.
Визначайте розмір страхового запасу на основі фактичної мінливості — попиту та часу виконання замовлення — згідно з рівнем обслуговування, який ви свідомо обрали для кожної категорії товарів, а не для всього асортименту загалом.
Пріоритетність за наслідками. Ваші топові товари та позиції, за якими клієнти приходять саме до вас, потребують високого рівня доступності. Товари з низькою оборотністю, які легко замінити, цього не потребують, і утримання буферного запасу для них — це заморожені кошти, що не приносять користі.
Вимірюйте надійність постачальників і дійте відповідно. Аналізуйте середній час виконання замовлення, відхилення від нього та рівень виконання замовлень (fill rate) для кожного постачальника. Постачальник, чия стабільність непомітно погіршилася, збільшує ваші загальні потреби у страховому запасі.
Виправте точність обліку запасів. Фантомного дефіциту можна уникнути завдяки скануванню під час переміщення та проведенню циклічних інвентаризацій, і саме цей тип дефіциту є найбільш згубним.
Стежте за поповненням. Тригери для поповнення зони відбору (pick face) заслуговують на таку ж увагу, як і точки перезамовлення.
Робіть аналіз після кожного випадку дефіциту важливої позиції. Яка причина і що могло б цьому запобігти. П’ять хвилин часу — і ви побачите закономірність.
Прийміть той факт, що повне усунення дефіциту не є метою. Ідеальна доступність усього асортименту вимагає таких рівнів запасів, які нічим не можна виправдати. Мета полягає в тому, щоб закінчувалися «правильні» речі — товари з низькою оборотністю, які можна замінити, з низькою маржею, — а не ті, за якими прийшли клієнти.
Приклад із практики: скільки насправді коштує один випадок дефіциту
Конкретні цифри переконливіші за теорію.
Товар продається в середньому по 14 одиниць на день із маржею $9. У понеділок він закінчується, а заміна прибуває наступного вівторка — через вісім днів.
Пряма втрачена маржа: 14 × 8 × $9 = $1,008.
Тепер про те, що зазвичай не враховують.
Заміна. Припустимо, що з ~112 клієнтів, які хотіли купити цей товар, 40% придбали альтернативу у вас із середньою маржею, нижчою на $3. Це повертає 45 продажів по $6 = $270, отже, прямі збитки знижуються приблизно до $738.
Втрачені кошики. 67 клієнтів, які не обрали заміну, купували в середньому додаткових товарів на $22 маржі на кожне замовлення. Це приблизно $1,474 маржі, які пішли разом із ними.
Постійна втрата. Якщо навіть 5% із цих 67 клієнтів ніколи не повернуться, а середній клієнт приносить $180 маржі протягом усього періоду співпраці, це ще $600 втраченого прибутку в наступні роки.
Витрати на відновлення. Експрес-доставка для скорочення терміну очікування: $220.
Внутрішні витрати. Робота служби підтримки з обробки запитів, відділ закупівель, що розшукує товар у постачальника: оцінимо це у $150 робочого часу.
Загальна сума: приблизно $3,180 від одного восьмиденного дефіциту одного товару.
Порівняйте це з утриманням додаткового двотижневого запасу цієї позиції — 196 одиниць за собівартістю, скажімо, $14 — це заморожує $2,744 капіталу з вартістю утримання запасів близько $686 на рік.
Отже, буфер коштує кілька сотень на рік, а дефіцит коштував три тисячі за вісім днів. Це порівняння є головним аргументом на користь страхового запасу, і його неможливо зробити, поки хтось не проведе розрахунки. Більшість компаній цього не роблять, тому буфери скорочують, коли виникають проблеми з готівкою, а наслідки списують на невдачу.
Варто зазначити два застереження. Рівень заміщення та припущення про постійні втрати — це оцінки, і з ними можна сперечатися. Суть не в точності, а в порядку величин — навіть якщо зменшити кожну цифру вдвічі, дефіцит все одно виявиться в кілька разів дорожчим, ніж запас, який міг би йому запобігти.
Що робити, коли це сталося
Запобігання — це гра в довгу. Коли товар уже відсутній, найкращий алгоритм дій:
Переконайтеся, що це правда. Значна частка випадків дефіциту — це помилки в обліку або місцях зберігання, а не реальна відсутність. Перевірте резервні зони, зону повернень, карантин та зону приймання, перш ніж ескалувати проблему. Знайти 60 одиниць не на тій полиці набагато краще, ніж замовляти авіадоставку заміни.
Встановіть, коли товар надійде, від постачальника, а не за очікуваною датою в системі. Потім вирішуйте, що говорити клієнтам, спираючись на реальні дані.
Вирішіть питання розподілу. Якщо надходить лише частина товару, хто її отримає. Принцип «хто перший прийшов, того й товар» — найсправедливіший і найлегший для обґрунтування; пріоритетність за цінністю клієнта — комерційно раціональна, але це має бути свідома політика, а не ситуативне рішення.
Активно пропонуйте заміну. Клієнти, яким пропонують альтернативу, погоджуються на неї набагато частіше, ніж ті, хто змушений шукати її самостійно. Це мерчандайзингове рішення, яке має бути прийняте заздалегідь.
Повідомляйте до того, як вас запитають. Клієнти, які чекають без інформації, звертаються до вас, що коштує дорожче, ніж повідомлення про затримку.
Вирішіть, чи варто прискорювати доставку. Авіаперевезення, часткове завантаження, кур’єр — це виправдано, якщо вартість дефіциту перевищує надбавку за швидкість, і це порівняння потребує оцінки витрат, про яку йшлося раніше. Без неї прискорення стає рефлексом, а не рішенням.
Зафіксуйте причину, поки вона свіжа. П’ять хвилин зараз варті більше, ніж година відновлення подій під час звіту наприкінці місяця.
Чого не варто робити: робити надмірно велике замовлення на заміну, щоб почуватися в безпеці. Панічні замовлення після дефіциту — поширена причина появи неліквідів через вісімнадцять місяців, що перетворює одну проблему на іншу.
Де дізнатися більше
- Що таке страховий запас — буфер, який запобігає більшості випадків дефіциту.
- Що таке точка перезамовлення — тригер, який має спрацювати вчасно.
- Що таке відкладене замовлення (backorder) — на що перетворюється дефіцит, коли клієнт погоджується чекати.
- Що таке рівень виконання замовлень (fill rate) та OTIF — показники, що відображають наслідки.
- Що таке прогнозування попиту — зменшення помилок, що стоять за дефіцитом.
- Що таке контроль запасів — запобігання фантомному дефіциту.
Головний висновок одним рядком
Дефіцит — це попит, який ви не змогли задовольнити, і він не залишає слідів у ваших даних, тому фіксуйте такі події, позначайте ці періоди в історії продажів і зосереджуйте свій буфер на товарах, відсутність яких справді коштує вам клієнта.
Часті запитання
Що таке дефіцит товарів (stockout)? Це ситуація, коли товар, який хоче придбати клієнт, відсутній у наявності. Технічно це означає нульовий залишок, хоча зарезервовані запаси, «фантомні» залишки, неправильно розміщені або непридатні для продажу товари призводять до такого ж результату для клієнта.
Яка вартість дефіциту товарів? Прямі збитки — це втрачена маржа від продажів, які не відбулися. Крім того: втрата решти товарів у кошику, які міг би придбати клієнт, відтік клієнтів, які більше не повернуться, витрати на термінову доставку для виправлення ситуації, внутрішні витрати часу на вирішення проблеми, а в роздрібній торгівлі — ще й договірні штрафи.
У чому різниця між дефіцитом (stockout) та відкладеним замовленням (backorder)? При дефіциті продаж зазвичай втрачається — клієнт іде до конкурентів. При відкладеному замовленні клієнт погоджується чекати, тому продаж зберігається як відкладене зобов’язання. Відкладене замовлення — це дефіцит, який вам вдалося конвертувати у продаж.
Що спричиняє дефіцит товарів? Попит, що перевищує прогноз, збої в роботі постачальників, занижені точки перезамовлення, ігнорування сповіщень, неточні облікові дані запасів, внутрішні збої в поповненні запасів та обмеження грошових коштів. На практиці збої постачальників є найпоширенішою причиною, яку найчастіше помилково списують на помилки прогнозування.
Чому варто виключати періоди дефіциту з історії продажів? Тому що продажі під час дефіциту відображають лише те, що було в наявності, а не те, що хотіли клієнти. Включення цих періодів «навчає» вашу систему прогнозування тому, що попит нижчий, ніж є насправді, саме для тих товарів, які вже закінчилися, що робить наступний дефіцит ще більш імовірним.
Як запобігти дефіциту товарів? Встановлюйте точки перезамовлення на основі фактичного часу виконання замовлень постачальниками, розраховуйте страховий запас з урахуванням реального попиту та мінливості термінів постачання, підтримуйте точність облікових даних, контролюйте надійність постачальників і забезпечте оперативне реагування на сповіщення про необхідність перезамовлення.
Чи можливо повністю усунути дефіцит товарів? Не за тієї вартості, яку погодився б прийняти будь-який бізнес. Ідеальна наявність усього асортименту вимагає величезних запасів. Реалістична мета — забезпечити наявність товарів, дефіцит яких призводить до втрати клієнта, і змиритися з періодичними прогалинами в асортименті повільних товарів, які можна замінити аналогами.
Warehouse Wise — це безкоштовна незалежна бібліотека посібників з управління запасами, складської логістики та фулфілменту, створена для тих, хто безпосередньо виконує цю роботу: нових працівників складів та відділів обліку, представників малого та зростаючого бізнесу у сфері роздрібної торгівлі та електронної комерції, а також усіх, хто працює з товарними запасами та хоче краще в них розбиратися. Кожен посібник пояснює термін, демонструє практичний приклад із реальними цифрами там, де це доречно, і не містить зайвої інформації. Ми незалежні: ми не продаємо програмне забезпечення чи обладнання, не отримуємо комісійних за рекомендації, а наші матеріали не мають рейтингу залежно від того, хто нам платить.