Дефицит товара (stockout) возникает, когда клиент хочет совершить покупку, а товара нет в наличии. Это явление, также называемое OOS (out-of-stock), обычно означает, что продажа не просто откладывается, а теряется навсегда. Дефицит практически не оставляет следов в данных о продажах, поскольку транзакция не состоялась, и именно поэтому его масштабы хронически недооцениваются.
Характерная черта дефицита, из-за которой с ним так трудно бороться, заключается в том, что он почти не оставляет следов. Неликвидный товар лежит на полке, и вы его видите. Дефицит — это отсутствие: клиент, который не купил; поиск, который ничего не дал; заказ, ушедший к конкуренту. В ваших данных о продажах ничего не отражается, потому что самой продажи не было.
Эта невидимость и есть главная проблема. Большинство компаний могут с точностью до фунта назвать стоимость своих излишков на складе, но не могут оценить, во сколько им обошлось отсутствие товара в прошлом квартале.
Что такое дефицит товара
Строгое определение: отсутствие доступного запаса при наличии спроса. На практике несколько ситуаций приводят к одному и тому же результату:
Фактический ноль. Товар физически отсутствует.
Нулевой доступный остаток. Товар есть, но он зарезервирован под другие заказы. С точки зрения клиента результат тот же.
«Фантомные» остатки. Система показывает наличие, а полка пуста. Это хуже, чем обычный дефицит, так как вы сначала приняли заказ, а затем вынуждены разочаровать клиента.
Неправильное размещение. Товар где-то есть на складе, но никто не может найти его в разумные сроки.
Нетоварный вид. Товар есть, но он поврежден, просрочен или находится на карантине.
Только первый случай является дефицитом в бухгалтерском смысле. Однако все пять приводят к одинаковому результату для покупателя, поэтому измерение только «фактических нулей» занижает реальную проблему.
Расходы, которые никто не считает
Расчет реальной стоимости дефицита требует целенаправленных усилий, поскольку по умолчанию эти данные не попадают в отчетность.
Упущенная маржа. Самый простой компонент. Если товар продается по 8 единиц в день с маржой $12, а его нет в наличии 5 дней, прямой убыток составляет около $480. Это грубая оценка — она предполагает, что спрос соответствовал среднему значению, — но она гораздо лучше, чем предположение о нулевых потерях.
Замена или ее отсутствие. Некоторые клиенты покупают у вас альтернативный товар, и тогда убыток равен лишь разнице в марже. Другие уходят совсем. Соотношение между этими двумя группами определяет большую часть реальных затрат, и оно сильно варьируется в зависимости от товара и степени вашей уникальности на рынке.
Остальная часть корзины. Клиент, который пришел за отсутствующим товаром и ушел, мог купить еще четыре вещи. В ритейле это часто превышает маржу с самого отсутствующего товара.
Потеря лояльности клиента. Самый значимый и наименее измеримый фактор. Новый клиент, столкнувшись с отсутствием товара, может больше не вернуться. Постоянный клиент может просто обнаружить, что конкурент вполне его устраивает, — это убыток, который проявляется годами, а не неделями.
Ускоренное восстановление запасов. Авиаперевозка вместо морской, курьер вместо паллетной доставки, частичная загрузка вместо полной. Это реальные, видимые затраты, и обычно это единственная часть, которая фиксируется в учете.
Внутренние издержки. Работа службы поддержки, закупки, догоняющие поставщиков, внимание руководства, а в некоторых компаниях — затраты на администрирование отложенных заказов (backorder).
Штрафы. Для поставщиков крупных ритейлеров отсутствие позиции по заказу влечет за собой финансовые санкции, поэтому здесь стоимость дефицита является явной, а не оценочной.
Рабочий подход — правильно оценить первые три пункта для ваших топовых товаров и принять остальные как ориентировочные. Даже приблизительная итоговая сумма полезнее, чем отсутствие данных, так как она переводит вопрос качества обслуживания в числовой показатель, который можно сравнить со стоимостью хранения дополнительных запасов.
Откуда берется дефицит
Причины образуют цепочку, и большинство компаний обвиняют не то звено.
Спрос оказался выше ожидаемого. Ошибка прогнозирования, успешная акция, дефицит у конкурента, внешние события. Не всегда предотвратимо, часто решается за счет лучшего буферного запаса.
Поставщик не осуществил поставку. Опоздал, привез меньше или не привез вовсе. Это самая частая причина на практике, которую чаще всего приписывают ошибкам прогнозирования, так как компании, не измеряющие время выполнения заказа поставщиком, не могут их различить.
Точка перезаказа была слишком низкой. Обычно рассчитывается исходя из заявленного поставщиком срока поставки, а не из реального, либо была установлена два года назад и не пересматривалась по мере роста спроса.
Никто не отреагировал на сигнал. Система подала сигнал к перезаказу, но заказ на закупку не был создан. Удивительно частое явление, приводящее к дефициту товаров с абсолютно корректными параметрами.
Ошибки в учете. Из-за неточности инвентаризации вы были уверены, что товар есть. Это самые опасные случаи, так как они возникают без предупреждения, а клиенту уже сообщили, что товар в наличии.
Сбой внутреннего пополнения. Товар есть на резервном складе, а зона отбора пуста. Дефицит, который полностью вызван внутренними процессами и невидим в большинстве отчетов.
Ограничение бюджета. Товар был нужен, а денег на закупку не оказалось.
Классификация каждого случая дефицита по этим причинам в момент возникновения занимает секунды и превращает поток отдельных проблем в закономерность. Без этого усилия по улучшению направляются на то, что запомнилось в последний раз.
Делаем невидимое видимым
Поскольку дефицит не оставляет следов, его нужно искать целенаправленно.
Фиксируйте само событие отсутствия товара. Когда доступный остаток товара с недавними продажами падает до нуля, регистрируйте это с отметкой времени. Длительность дефицита так же важна, как и сам факт.
Отмечайте периоды дефицита в истории продаж. Это критически важно и часто упускается из виду. Продажи во время дефицита отражают наличие, а не спрос. Использование этих периодов в прогнозировании учит модель тому, что спрос ниже, чем он есть на самом деле — именно по тем товарам, которые вас уже подвели. Помечайте такие периоды и исключайте их или корректируйте данные.
Отслеживайте данные поиска и запросов. Поиск на сайте, не давший результатов; подписки на уведомления «сообщить о поступлении»; обращения в службу поддержки с вопросом о наличии. Это прямое доказательство спроса, который вы не удовлетворили.
Измеряйте уровень сервиса и OTIF. Эти показатели фиксируют последствия для клиента, даже если сам факт дефицита не был зарегистрирован.
Анализируйте отчеты об упущенных продажах, если ваша система их формирует, и считайте отсутствие таких отчетов пробелом, который стоит устранить.
Самый важный показатель — это не количество случаев дефицита, а доля времени, в течение которого ваши ключевые товары были недоступны. Товар, отсутствовавший один раз в течение долгого времени, и товар, который постоянно пропадает на короткие сроки, выглядят одинаково в статистике событий, но ведут себя совершенно по-разному с коммерческой точки зрения.
Предотвращение дефицита
Сначала исправьте точки перезаказа. Рассчитывайте их исходя из фактических сроков поставки от поставщиков, а не из заявленных. Это единственное изменение предотвращает больше случаев отсутствия товара, чем что-либо другое, и не требует затрат, кроме усилий по анализу дат последних двадцати поставок.
Определяйте размер страхового запаса на основе реальной вариативности — спроса и сроков поставки — с уровнем сервиса, который вы выбрали осознанно, для каждой товарной категории, а не для всех товаров подряд.
Расставляйте приоритеты по последствиям. Ваши топовые товары и позиции, за которыми клиенты приходят целенаправленно, требуют высокого уровня доступности. Для медленно оборачиваемых товаров с легкодоступными аналогами это не обязательно, и хранение страхового запаса по ним — это замороженные средства, которые не приносят пользы.
Измеряйте надежность поставщиков и реагируйте на нее. Анализируйте средний срок поставки, разброс сроков и уровень выполнения заказов (fill rate) по каждому поставщику. Поставщик, чья вариативность незаметно ухудшилась, завышает ваши общие требования к страховому запасу.
Исправьте точность учета запасов. «Фантомный» дефицит можно предотвратить с помощью сканирования в точках перемещения и циклической инвентаризации, при этом именно он является наиболее разрушительным.
Следите за пополнением. Триггеры пополнения зон отбора (pick face) заслуживают такого же внимания, как и точки перезаказа.
Проводите анализ после каждого случая дефицита по значимой позиции. Выясните причину и то, что могло бы его предотвратить. Пять минут анализа — и закономерность становится очевидной.
Примите тот факт, что полное устранение дефицита не является целью. Идеальная доступность по всему ассортименту требует таких уровней запасов, которые никто не сможет оправдать. Цель состоит в том, чтобы заканчивались «правильные» товары — медленные, взаимозаменяемые, низкомаржинальные, — а не те, за которыми пришли клиенты.
Пример из практики: во сколько на самом деле обошелся один случай дефицита
Конкретные цифры доказывают необходимость мер лучше, чем теоретические принципы.
Товар продается в среднем по 14 единиц в день с маржой $9. В понедельник товар заканчивается, а поставка на замену прибывает в следующий вторник — через восемь дней.
Прямая потеря маржи: 14 × 8 × $9 = $1,008.
Теперь о том, что обычно упускают из виду.
Замена. Предположим, что из ~112 клиентов, желавших купить этот товар, 40% приобрели у вас альтернативу с маржой в среднем на $3 ниже. Это компенсирует 45 продаж по $6 = $270, поэтому прямая потеря снижается примерно до $738.
Потерянные корзины. Те 67 клиентов, которые не стали искать замену, в среднем приносили $22 дополнительной маржи на заказ. Это примерно $1,474 маржи, которые ушли вместе с ними.
Постоянная потеря. Если даже 5% из этих 67 клиентов никогда не вернутся, а средний клиент приносит $180 маржи за все время сотрудничества, это еще $600, которые вы недополучите в последующие годы.
Стоимость восстановления. Срочная доставка для сокращения срока ожидания: $220.
Внутренние издержки. Работа службы поддержки с запросами, работа отдела закупок с поставщиком: оценим в $150 рабочего времени.
Итого: примерно $3,180 от одного восьмидневного дефицита по одному товару.
Сравните это с хранением дополнительного двухнедельного запаса по этой позиции — 196 единиц по себестоимости, скажем, $14 — это связывает $2,744 капитала при стоимости хранения около $686 в год.
Таким образом, страховой запас стоит несколько сотен в год, а дефицит обошелся в три тысячи за восемь дней. Это сравнение — главный аргумент в пользу страхового запаса, и его невозможно сделать, пока кто-то не произведет расчеты. Большинство компаний этого не делают, поэтому буфер сокращают всякий раз, когда не хватает наличности, а последствия списывают на невезение.
Стоит сделать две оговорки. Уровень замещения и предположение о постоянной потере клиентов — это оценки, и разумные люди могут с ними спорить. Суть не в точности, а в порядке величин — даже если уменьшить каждую цифру вдвое, дефицит все равно окажется в несколько раз дороже, чем запас, который мог бы его предотвратить.
Что делать, если дефицит случился
Предотвращение — это долгосрочная стратегия. Если товар уже закончился, вот последовательность действий, которая поможет минимизировать потери:
Подтвердите, что дефицит реален. Значительная часть случаев дефицита — это ошибки в учете или расположении, а не реальное отсутствие товара. Проверьте резервные зоны хранения, зону возвратов, карантин и зону приемки, прежде чем эскалировать проблему. Найти 60 единиц не в той ячейке — гораздо лучший результат, чем авиадоставка срочного заказа.
Установите, когда товар поступит, исходя из данных поставщика, а не из ожидаемой даты в системе. Затем решите, что сообщить клиентам, основываясь на реальном ответе.
Определите распределение. Если поступает частичная партия, кто ее получит. Принцип «первым пришел — первым обслужили» — самый справедливый и простой для обоснования; приоритизация по ценности клиента — коммерчески рациональна, но должна быть осознанной политикой, а не спонтанным решением.
Активно предлагайте замену. Клиенты, которым предложили альтернативу, совершают покупку гораздо чаще, чем те, кому пришлось искать ее самостоятельно. Это мерчандайзинговое решение, которое должно быть принято заранее, чтобы быть готовым к моменту дефицита.
Информируйте до того, как вас спросят. Клиенты, ожидающие без информации, связываются с вами, что обходится дороже, чем отправка уведомления.
Решите, стоит ли ускорять поставку. Авиаперевозка, частичная загрузка, курьер — это оправдано, если стоимость дефицита превышает надбавку за срочность, и это сравнение требует оценки затрат, упомянутой ранее в этом руководстве. Без нее ускорение становится рефлексом, а не решением.
Зафиксируйте причину, пока она свежа. Пять минут в моменте стоят больше, чем час восстановления событий при подведении итогов месяца.
Чего делать не стоит: оформлять необычно большой заказ на замену, чтобы «чувствовать себя в безопасности». Панический заказ после дефицита — частая причина появления неликвидов, которые обнаруживаются через восемнадцать месяцев, превращая одну проблему в другую.
Где узнать больше
- Что такое страховой запас — буфер, предотвращающий большинство случаев дефицита.
- Что такое точка перезаказа — триггер, который должен срабатывать вовремя.
- Что такое отложенный заказ (backorder) — во что превращается дефицит, когда клиент готов ждать.
- Что такое уровень выполнения заказов (fill rate) и OTIF — показатели, отражающие последствия.
- Что такое прогнозирование спроса — снижение ошибок, стоящих за дефицитом.
- Что такое контроль запасов — предотвращение «фантомного» дефицита.
Главный вывод одной строкой
Дефицит — это спрос, который вы не смогли удовлетворить, и он не оставляет следов в ваших данных, поэтому фиксируйте такие события, отмечайте эти периоды в истории продаж и концентрируйте свой страховой запас на тех товарах, отсутствие которых действительно стоит вам клиента.
Часто задаваемые вопросы
Что такое дефицит товара (stockout)? Это ситуация, когда товар, который хочет приобрести клиент, отсутствует в наличии. В строгом смысле это означает нулевой остаток, хотя зарезервированный товар, «фантомные» остатки, пересортица и некондиционный товар приводят к тому же результату для клиента.
Каковы издержки от дефицита товара? Прямой убыток — это маржа от несостоявшихся продаж. Помимо этого: потеря остальной части корзины, которую мог бы купить клиент, отток клиентов, затраты на срочную доставку для исправления ситуации, внутренние трудозатраты на решение проблемы, а в ритейле — еще и договорные штрафы.
В чем разница между дефицитом товара и заказом с ожиданием (backorder)? При дефиците продажа обычно теряется — клиент уходит к конкурентам. При заказе с ожиданием клиент соглашается подождать, поэтому продажа сохраняется как отложенное обязательство. Backorder — это дефицит, который вам удалось конвертировать в продажу.
Что вызывает дефицит товара? Превышение спроса над прогнозом, сбои со стороны поставщиков, слишком низкие точки перезаказа, игнорирование уведомлений, неточные данные об остатках, внутренние сбои в пополнении запасов и нехватка оборотных средств. На практике сбои поставщиков встречаются чаще всего и их чаще всего ошибочно списывают на ошибки прогнозирования.
Почему следует исключать периоды дефицита из истории продаж? Потому что продажи во время дефицита показывают то, что было в наличии, а не то, что хотели клиенты. Включение этих периодов «обучает» ваш прогноз тому, что спрос ниже, чем есть на самом деле, именно по тем товарам, которые уже закончились, что делает повторный дефицит более вероятным.
Как предотвратить дефицит товара? Устанавливайте точки перезаказа на основе фактического времени выполнения заказа поставщиком, рассчитывайте страховой запас исходя из реального спроса и вариативности сроков поставки, поддерживайте точность учета запасов, контролируйте надежность поставщиков и обеспечьте реагирование на уведомления о необходимости пополнения запасов.
Можно ли полностью исключить дефицит товара? Нет, по крайней мере, за приемлемую для бизнеса цену. Идеальная доступность всего ассортимента требует огромных запасов. Реалистичная цель — обеспечить наличие товаров, дефицит которых ведет к потере клиента, и допускать редкие перебои по медленно оборачиваемым, взаимозаменяемым позициям.
Warehouse Wise — это бесплатная независимая библиотека руководств по управлению запасами, складскому учету и фулфилменту, созданная для тех, кто непосредственно занят в этой сфере: новых сотрудников складов, представителей малого и растущего бизнеса в сфере ритейла и электронной коммерции, а также всех, кто работает с товарными остатками и хочет разобраться в процессах досконально. Каждое руководство содержит понятное определение термина, наглядный пример с расчетами и ничего лишнего. Мы сохраняем полную независимость: не продаем программное обеспечение или оборудование, не получаем комиссионных за рекомендации, а наши материалы не зависят от чьих-либо спонсорских выплат.