KPIs de armazém: Principais métricas a monitorizar (com fórmulas)

Um KPI de armazém é um número que lhe indica se uma parte da sua operação está a funcionar. Não um painel cheio de gráficos que ninguém abre — mas sim um punhado de indicadores sobre os quais pode agir.

A maioria dos armazéns monitoriza demasiados indicadores. Acabam com quarenta métricas, sem saber quais são importantes, e com um relatório mensal que é arquivado e esquecido. A abordagem útil é escolher alguns por processo, medi-los de forma consistente e compará-los com o seu próprio histórico, em vez de usar o benchmark de terceiros.

Este guia abrange as métricas que vale a pena monitorizar, agrupadas pelo processo que medem, com a fórmula para cada uma e um exemplo prático onde os cálculos não são óbvios.

O que são, na verdade, os KPIs de armazém

Uma métrica é qualquer coisa que possa contar. Um KPI é uma métrica com a qual se comprometeu a gerir — tem um objetivo, um responsável e uma data de revisão. A distinção é importante porque a maioria dos armazéns não tem um problema de medição, tem um problema de priorização. O WMS já regista centenas de pontos de dados. Quase nenhum deles está a ser utilizado para mudar o que quer que seja.

Os KPIs dividem-se em quatro grandes famílias, e um conjunto saudável retira elementos de todas as quatro:

• Precisão — o trabalho está a ser feito corretamente? Precisão na receção, precisão na preparação de encomendas (picking), precisão do inventário.
• Velocidade — quanto tempo demora? Tempo de cais a stock (dock-to-stock), tempo de ciclo da encomenda, expedição a tempo.
• Custo — quanto custa executar? Custo por linha, custo por encomenda, custo de manutenção de stock.
• Utilização — quão bem estamos a utilizar o que temos? Utilização do espaço de armazenamento, produtividade da mão de obra, rotação de inventário.

Se escolher apenas de uma família, irá otimizar-se até ter problemas. Um armazém medido puramente pela velocidade torna-se rápido e impreciso. Um medido puramente pelo custo torna-se barato e lento. As famílias funcionam como controlos mútuos, e é por isso que o conselho sobre emparelhamento mais à frente neste guia é mais importante do que qualquer métrica individual.

Por que monitorizar KPIs de armazém

Três razões, e apenas uma delas diz respeito a relatórios.

A primeira é que não pode corrigir o que não consegue ver. Um armazém que parece ocupado pode estar a funcionar com 60% de eficiência de picking. Um armazém que parece calmo pode estar a perder silenciosamente 2% do seu stock todos os anos. Sem números, está a trabalhar com base em impressões, e as impressões estão geralmente erradas quanto à escala.

A segunda é que os KPIs indicam-lhe onde gastar dinheiro. Se a sua precisão de receção é de 99,8% e a sua precisão de picking é de 97%, sabe em que processo investir. Sem essa comparação, tende a melhorar o que é mais visível em vez do que está mais avariado.

A terceira é contratual. Se utiliza um 3PL, ou se é um, os KPIs no contrato definem o que significa “bom”. A precisão das encomendas e a expedição a tempo são os dois que geralmente acarretam consequências financeiras.

Um aviso antes da lista. Um KPI que mede mal é pior do que nenhum KPI, porque produz decisões confiantes baseadas em dados errados. Se os seus registos de stock não são fiáveis, corrija isso antes de começar a calcular a precisão do inventário a partir deles.

Os KPIs de armazém num relance

Uma tabela resumo de tudo o que é abordado abaixo, para consulta rápida antes de decidir o que medir.

A lista de verificação de KPIs de armazém

Não há ficheiro para descarregar aqui — a lista de verificação é curta o suficiente para ser trabalhada tal como está, e copiá-la para o seu próprio documento é mais rápido do que preencher um formulário para um PDF.

Trabalhe nela uma vez por trimestre:

• [ ] Escolha de cinco a oito KPIs, não vinte. Medir tudo significa não agir sobre nada.
• [ ] Cubra cada fase uma vez — uma de entrada, uma de precisão, uma de picking, uma de saída, uma de custo.
• [ ] Escreva a fórmula para cada um, na íntegra, incluindo o que conta e o que é excluído.
• [ ] Nomeie um responsável para cada um. Uma medida sem responsável é discutida em vez de melhorada.
• [ ] Estabeleça uma base de referência antes de definir qualquer objetivo. Um objetivo definido sem ela é um palpite.
• [ ] Defina a frequência de medição — diária para produtividade, semanal para precisão, mensal para custo.
• [ ] Verifique se a fonte de dados é automática sempre que possível. KPIs compilados manualmente deixam de ser compilados.
• [ ] Emparelhe cada medida de eficiência com uma de qualidade. A taxa de picking sem precisão de picking gera exatamente o comportamento errado.
• [ ] Exiba-os onde o trabalho acontece, não apenas num relatório de gestão.
• [ ] Analise a tendência, não o ponto isolado. Um mês é ruído; três meses na mesma direção é um sinal.
• [ ] Acorde que ação cada KPI desencadeia quando se move na direção errada, antes que isso aconteça.
• [ ] Elimine os que ninguém utiliza. Uma medida que nunca alterou uma decisão está a custar-lhe esforço por nada.

KPI de receção e arrumação

A receção prepara tudo o que se segue. Stock registado incorretamente é stock preparado incorretamente três semanas depois.

Precisão de receção — a percentagem de linhas recebidas registadas corretamente, com o SKU, quantidade e localização certos.

Precisão de receção = (linhas recebidas corretamente ÷ total de linhas recebidas) × 100

Se processar 4.000 linhas num mês e 32 estiverem erradas, a sua taxa é de 99,2%. Parece elevado até acompanhar essas 32 linhas: cada uma torna-se um erro de picking, uma expedição em falta ou uma discrepância de stock que alguém demora uma hora a investigar.

Tempo de doca para stock (dock-to-stock) — o tempo decorrido desde a chegada de um veículo até os artigos estarem disponíveis para picking. Esta é a métrica que expõe os estrangulamentos na receção melhor do que qualquer outra.

Tempo de doca para stock = tempo de disponibilidade dos artigos para picking − tempo de chegada do veículo

Meça por receção e observe a dispersão, não apenas a média. Uma média de quatro horas esconde o problema se um quarto das receções demorar dois dias.

Custo por linha recebida — custo total de receção dividido pelas linhas processadas. Útil para comparar turnos, instalações ou períodos, e para calcular se uma alteração de processo se pagou a si própria.

Custo por linha = custo total de receção ÷ linhas recebidas

Produtividade de arrumação — linhas ou paletes arrumadas por hora de mão-de-obra. Acompanhe-a juntamente com o tempo de doca para stock, porque pode melhorar um prejudicando o outro.

KPI de precisão de inventário

Estes respondem a uma única pergunta: os seus registos correspondem ao que está na prateleira?

Precisão do registo de inventário (IRA) — a percentagem de localizações contadas onde a quantidade no sistema corresponde exatamente à quantidade física.

IRA = (localizações com correspondência exata ÷ localizações contadas) × 100

Conte por localização, não por SKU. Um SKU pode parecer correto no total, mas estar errado em duas localizações que se anulam mutuamente, e essas duas localizações continuam a gerar falhas de picking.

A maioria das operações que faz contagens regulares situa-se na casa dos 90% altos. Abaixo de cerca de 95%, sentirá o impacto constantemente — falhas de picking, contagens de emergência, apoio ao cliente a procurar stock que nunca lá esteve.

Quebra de inventário — stock que perdeu, como proporção do que deveria ter em armazém.

Quebra = ((valor contabilístico − valor contado) ÷ valor contabilístico) × 100

Suponha que os seus registos avaliam o stock em $100.000 e uma contagem encontra $97.500. A quebra é de 2,5%. A quebra abrange roubo, danos, erros de picking que nunca foram corrigidos e erros administrativos, por isso trate um valor crescente como um alerta para investigar, e não como uma conclusão em si mesma.

Cobertura de contagem cíclica — a percentagem das suas localizações ou SKUs contados dentro de um período. Uma IRA elevada resultante da contagem de 5% das localizações diz-lhe muito menos do que uma IRA moderada resultante da contagem de 80%.

KPI de picking e embalamento

O picking é geralmente o maior custo de mão-de-obra num armazém e a maior fonte de erros visíveis para o cliente.

Precisão de picking — a percentagem de picks concluídos corretamente.

Precisão de picking = ((total de picks − picks incorretos) ÷ total de picks) × 100

A razão pela qual este indicador recebe tanta atenção é que o custo de um erro de picking ocorre fora do armazém. Um artigo errado significa uma devolução, uma expedição de substituição, um crédito e, por vezes, um cliente perdido. O armazém poupa segundos; a empresa paga durante semanas.

Picks por hora — unidades, linhas ou encomendas preparadas por hora de mão-de-obra. Compare apenas o que é comparável. O picking de unidades, de caixas e de paletes produz números muito diferentes, e calcular a média de todos produz um valor que não significa nada.

Picks por hora = total de picks ÷ total de horas de mão-de-obra de picking

Tempo de ciclo da encomenda — o tempo desde a receção da encomenda até à sua expedição. Divida-o em etapas, se puder, porque um tempo de ciclo lento é geralmente uma etapa específica e não uma lentidão geral.

Taxa de encomenda perfeita — a percentagem de encomendas entregues completas, a tempo, sem danos e com a documentação correta. É a métrica mais exigente aqui, porque se multiplica: 98% em cada um dos quatro critérios dá-lhe aproximadamente 92% de encomendas perfeitas.

Taxa de encomenda perfeita = (completa × a tempo × sem danos × documentação correta) × 100

KPI de cumprimento de encomendas

Expedição a tempo — a percentagem de encomendas que saem dentro da janela prometida.

Expedição a tempo = (encomendas expedidas a tempo ÷ total de encomendas) × 100

Defina a janela antes de a medir. “No mesmo dia” significa algo diferente se a hora limite for o meio-dia em vez das 16h, e as equipas irão otimizar o seu trabalho de acordo com a definição que publicar.

Taxa de preenchimento de encomendas (fill rate) — a percentagem de encomendas expedidas completas na primeira tentativa, sem divisões ou encomendas pendentes.

Taxa de preenchimento = (encomendas expedidas completas ÷ total de encomendas) × 100

Uma taxa de preenchimento baixa é geralmente um problema de compras ou de previsão, e não do armazém. Vale a pena monitorizá-la no armazém, porque é lá que a consequência se manifesta.

Taxa de encomendas pendentes (back order) — a percentagem de linhas de encomenda que não puderam ser satisfeitas a partir do stock. Analise-a juntamente com a taxa de preenchimento; juntas dizem-lhe se tem um problema de stock ou um problema de picking.

Taxa de devoluções — devoluções como percentagem das encomendas expedidas. Divida-as por motivo. As devoluções causadas por erro do armazém são um KPI que controla. As devoluções causadas por mudança de opinião do cliente não o são, e misturar as duas esconde o sinal real.

KPI de expedição e envio

O último processo antes de os artigos saírem, e aquele onde os erros se tornam dispendiosos em vez de apenas irritantes.

Precisão de expedição — a percentagem de expedições que saem com os artigos certos, para a morada certa e com os documentos certos.

Precisão de expedição = (expedições corretas ÷ total de expedições) × 100

A documentação conta. Uma expedição com os artigos certos e a documentação errada continua a ser uma expedição falhada se for retida numa fronteira ou rejeitada num balcão de receção.

Utilização de docas — a percentagem de horas de doca disponíveis em uso. Uma utilização baixa significa que construiu mais docas do que as necessárias. Uma utilização consistentemente elevada significa que os veículos estão em fila, e motoristas em espera tendem a gerar custos de detenção.

Utilização de docas = (horas de doca utilizadas ÷ horas de doca disponíveis) × 100

Tempo de rotação de camiões — da chegada à partida para veículos de saída. Vale a pena monitorizar separadamente da utilização de docas, porque os dois podem mover-se em direções opostas e apenas um deles é visível para as suas transportadoras.

Taxa de danos em trânsito — a percentagem de expedições que chegam danificadas. Parte disso é responsabilidade da transportadora e parte é do seu embalamento, por isso divida por causa antes de tirar conclusões sobre qualquer uma delas.

Custo por expedição — custo total de expedição dividido pelas expedições. Analise juntamente com o valor médio da encomenda; um custo crescente por expedição só é um problema se os valores das encomendas não estiverem a aumentar com ele.

KPI de devoluções

As devoluções são um processo como qualquer outro, e a maioria dos armazéns mede-as com muito menos cuidado do que as expedições.

Tempo de processamento de devoluções — o tempo decorrido desde a chegada de uma devolução até ao seu regresso ao stock vendável ou à sua anulação. O processamento lento de devoluções bloqueia tanto o stock como os reembolsos, o que irrita simultaneamente os clientes e o departamento financeiro.

Taxa de devoluções por causa — divida em erro do armazém, escolha do cliente, defeito do produto e danos da transportadora. Apenas a primeira é diretamente sua, e agrupar as quatro garante que não conseguirá ver a evolução do problema.

Taxa de reposição de stock — a percentagem de artigos devolvidos que regressam ao stock vendável em vez de serem anulados ou vendidos como artigos de segunda. Uma taxa de reposição baixa aponta frequentemente para a embalagem e não para o produto.

KPI de espaço e custos

Utilização do armazenamento — a percentagem da capacidade de armazenamento utilizável que está em uso.

Utilização do armazenamento = (capacidade de armazenamento ocupada ÷ capacidade total utilizável) × 100

Um valor mais elevado não é automaticamente melhor. Acima de cerca de 85%, a maioria das operações começa a perder eficiência na preparação de encomendas (picking), porque não há espaço para colocar nada e as distâncias de deslocação aumentam. Se está a 95% e sente que tudo está lento, provavelmente é por isso.

Rotação de inventário — quantas vezes vende o seu stock médio num ano. Liga o armazém ao capital de exploração.

Rotação de inventário = custo das mercadorias vendidas ÷ valor médio do inventário

Duas empresas podem deter o mesmo stock de $50.000. Aquela que o roda oito vezes por ano está a movimentar $400.000 em custo de mercadorias vendidas através dele; a que o roda duas vezes está a movimentar $100.000 através do mesmo capital.

Custo de manutenção de inventário — quanto custa manter stock durante um ano, como uma percentagem do seu valor. Inclui armazenamento, capital, seguros, obsolescência e quebras.

Custo de manutenção = (custos totais de detenção ÷ valor médio do inventário) × 100

Stock morto — a percentagem de inventário sem movimento durante um período definido.

Stock morto = (valor do stock sem movimento ÷ valor total do inventário) × 100

Defina o período criteriosamente. Noventa dias é comum para bens de grande rotação, mas totalmente desadequado para peças de substituição, onde dois anos sem movimento podem ser perfeitamente normais.

Custo por encomenda expedida — custo operacional total do armazém dividido pelas encomendas expedidas. É o número mais útil para quem está fora do armazém e o mais sensível ao volume, por isso deve ser lido como uma tendência e não como um veredito.

KPI de fornecedores

O desempenho do seu armazém depende de fornecedores que não controla, por isso, avalie-os.

Entrega pontual do fornecedor — a percentagem de encomendas de compra que chegam dentro da janela acordada.

Precisão das encomendas do fornecedor — a percentagem que chega com os artigos e quantidades corretos. Uma precisão deficiente do fornecedor manifesta-se como erros na receção, e culpar a equipa de receção por isso é um desperdício de tempo para todos.

Variabilidade do lead time — a dispersão dos lead times reais, não a média. Um fornecedor com uma média de dez dias e um intervalo de oito a doze é fácil de planear. Um fornecedor com uma média de dez dias e um intervalo de três a vinte e cinco obriga-o a manter stock de segurança para o pior cenário.

Como utilizar os KPI de armazém

Comece com uma métrica por processo. Precisão na receção, precisão do registo de inventário, precisão no picking, expedição pontual. Quatro números, revistos semanalmente, dir-lhe-ão mais do que quarenta revistos nunca.

Compare-se consigo próprio. Os benchmarks publicados provêm de operações com produtos, perfis de encomenda e níveis de automação diferentes, e a comparação geralmente não lhe dá nada de acionável. O seu próprio valor do trimestre passado é o número que importa.

Observe a tendência, não o ponto isolado. A precisão de picking de um único mês é ruído. Três meses a moverem-se na mesma direção são um sinal.

Combine métricas que se contrabalançam. Picks por hora e precisão de picking. Utilização do armazenamento e tempo de deslocação no picking. Custo por encomenda e expedição pontual. Qualquer métrica acompanhada isoladamente será eventualmente otimizada à custa de algo que se esqueceu de medir.

Responsabilize alguém por cada um. Um KPI que pertence a todos não pertence a ninguém e acaba por ser discutido em vez de resolvido.

E seja honesto quanto à qualidade dos dados. Se os registos temporais do seu WMS marcam a entrada em stock (put-away) quando a papelada é arquivada e não quando o stock chega à localização, o seu valor de dock-to-stock está a medir a administração, não as operações.

Onde aprofundar

Várias das métricas acima têm conteúdo suficiente para justificar o seu próprio guia. Se um destes é o número que está a tentar melhorar:

• Rotação de inventário — a fórmula, o que a impulsiona e porque é que um valor “bom” é específico de cada setor.
• Quebras de inventário — causas, cálculo e o que realmente as reduz.
• Inventário rotativo — como realizar contagens sem parar o armazém.
• Custo de manutenção de inventário — os componentes que a maioria das operações se esquece de incluir.
• Taxa de serviço (fill rate) e OTIF — as duas métricas de serviço que os clientes notam primeiro.
• Taxa de sell-through e GMROI — para ligar as decisões de stock à margem.
• Ruturas de stock, stock de segurança e pontos de encomenda — o lado da disponibilidade do mesmo problema.
• Previsão da procura — porque a maioria dos problemas de taxa de serviço começa aqui e não no armazém.

A conclusão numa frase

Acompanhe alguns KPI por processo, meça-os sempre da mesma forma, compare-os com o seu próprio histórico e combine sempre uma métrica de velocidade com uma de precisão.

Perguntas frequentes

Quantos KPI de armazém devemos acompanhar? Quatro a oito para a gestão diária, um ou dois por processo principal. Operações maiores acompanham mais ao nível da equipa, mas a revisão de gestão deve ser suficientemente curta para que cada número seja discutido.

Qual é uma boa taxa de precisão de picking? A maioria das operações que a mede consistentemente reporta valores na casa dos 90% altos. A questão mais útil é quanto lhe custa um erro de picking — assim que souber isso, pode calcular quanto vale a pena pagar pela precisão.

Com que frequência devem ser revistos os KPI de armazém? Semanalmente para métricas operacionais como precisão e expedição pontual, mensalmente para métricas de custo e inventário, que se movem demasiado lentamente para que a revisão semanal seja significativa.

Qual é a diferença entre um KPI de armazém e uma métrica de armazém? Uma métrica é qualquer coisa que possa medir. Um KPI é uma métrica que decidiu gerir, com um objetivo e um responsável. Todos os KPI são métricas; a maioria das métricas não deve ser um KPI.

Qual é o KPI de armazém mais importante? Se só puder ter um, a taxa de encomenda perfeita (perfect order rate), porque combina a completude, o tempo, a condição e a documentação naquilo que o cliente realmente experiencia. Se puder ter dois, adicione a precisão do registo de inventário, porque quase todos os outros números dependem de os seus dados de stock estarem corretos.

Os KPI de armazém aplicam-se a pequenas operações? Sim, e são frequentemente mais fáceis de atuar, porque a ligação entre um número e uma causa é mais curta. Uma pequena operação pode geralmente dispensar o dashboard e acompanhar quatro números numa folha de cálculo.

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